Bevezetés
Az ember alapvető célja a biológiai
ösztönökből fakadó szükségletek hosszú távú kielégítése, amely a motivációkhoz
hasonlóan egyénfüggő, azonban ezek az alapvető biológiai szükségletek mérhetőek
és egyformán léteznek minden emberben (alapvető biológiai szükségletek az
élethez szükséges szükségletek: az étkezés, szomjúság oltás, egészség,
öltözködés, alvásigény stb.).
Amennyiben ezek a biológiai szükségletek
állandó jelleggel ki vannak elégítve, az egyén más szükségleteire lesz
figyelmes, azonban nem minden egyénben fordulnak elő egyforma mértékben a
szellemi szükségletek. A szükségletek képezik a motiváció alapját.
A szükségletek nem összetévesztendők az
igényekkel. Az igények közvetett módon hatnak a motivációra, és inkább külső
hatásra, hatásból fakadnak, inkább reakcióként, míg a szükségletek belső
késztetések, amelyek külső ráhatás nélkül is léteznek az emberekben.
Az ember mozgatórugói, motivációi, ámbár
egységesek, egyénenként változhatnak. A motiváció nem, kor, nevelés, iskolai
végzettség, tájékozottság, származás, anyagi háttér, környezet, családi
állapot, egészség, de leginkább egyéni értékrend függvénye, mértékét pedig a
jelenlegi helyzet és az elérni kívánt jövőkép közti, többnyire időbeli
különbség határozza meg, illetve a cél elérésébe fektetett erőfeszítés mértéke.
A nem anyagi motivációk, mint az ember
legmélyebb mozgatórugója régóta érdekel, nem csupán mint embert, hanem mint
emberekkel foglalkozót. Személyes asszisztensként, irodavezetőként, a későbbiek
során krízisben levő gyermekek telefonos segítőjeként a pszichológiai
ismereteim, s főként a motiváció iránti érdeklődésem számos helyzetben
segítettek abban, hogy megértsem a munkatársaimat, illetve a rám bízott
embereket, gyerekeket, amely ismeretekkel többnyire sikerült kikerülnöm a
konkliktusokat és helyettük a megoldásokon dolgoznom.
Mint hittantanár, ha megközelítőleg
pontosan meg tudom határozni egy gyermekben azt, hogy mi a motivációja ahhoz,
hogy tanuljon (hittant), sokkal könnyebben meg tudom találni az eszközöket is
az oktatásához, könnyebben tudom átadni az ismereteimet neki és abban az
irányban tudom terelni észrevétlenül, ami egyébként is az érdeklődési köre,
azonban valamilyen oknál fogva ezt elfojtja, vagy kevésbé foglalkozik vele.
A dolgozatomban azt próbálom levázolni,
hogy az emberi lélek mennyire bonyolult, a nem anyagi motivációk között nem
csupán a cafetéria rendszer, vagy akár a sportolási, üdülési lehetőség létezik:
ennél mélyebbre ások. Hiszen, ha egy munkavállaló nem csupán kellően meg van
fizetve, de a munkaközössége befogadó, a munkaköri légkör ösztönző, sokáig,
termékenyen tud hozzájárulni a szervezet fejlődéséhez.
Természetesen, nem mindegy, hogy melyik
szférát képviseli az adott szervezet, és az sem mindegy, hogy a csatlakozni
kívánó egyén milyen szférából érkezik: a versenyszférára más motivációs
juttatások jellemzőek, lényegében nagyon eltérnek a nonprofit-szférából érkező
szervezetek nem anyagi juttatásaitól, hiszen teljesen más a cél: a
versenyszférában a nyereség növelése, a nonprofit szférában a társadalmi
változás. Dolgozatomban megpróbálom bemutatni a motivációs eszközöket, amelyek
változó mértékben jelentkeznek a versenyszférában, illetve a nonprofit
szférában, de egyaránt fontos szempontok, ha munkavállalóként bármelyikőjükben
el szeretnénk helyezkedni.
A két szervezeti típus plasztikusan
közelíti meg a munkavállalók igényeit, ezért két típusra osztja fel a
munkavállalókat, és eme két felosztás alapján a külső, látható, tapintható,
mérhető nem anyagi motivációs eszközöket kínálja, mégpedig abból a szempontból,
hogy a jövendőbeli munkavállalótól azt várják-e el, hogy karrierista legyen,
vagy esetleg családcentrikus is lehet. Olyan motivációs eszközökre is kitérek,
amelyek személy szerint fontosak számomra, de nem biztos, hogy szerepelnek a
szervezetek HR csapatainak listáján.
A dolgozatomban leírt szervezetnél a HR
a munkaköröm egyik lényeges, szerves összetevője volt, annak fejlesztéséhez
jelentősen hozzájárultam és az ott nyert tapasztalataim alapján alakult ki a
véleményem, amelyet a dolgozatom végén leírok.
Motivációk típusai
Mint egy olyan ember, aki több, mint egy évtizeden át a diszkrimináció legkülönbözőbb típusai ellen erőteljesen fellépő és aktívan tevékenykedő, úgy gondolom, hogy mindazok a jelzők, amelyek a diszkriminációt, szegregációt elősegítik, valójában átfordíthatók, és a jólét elérésének érdekében felhasználhatók. Ha faji, nemi, vallási, korbeli vagy bármilyen diszkriminációs területet átfordítunk, és ezeket figyelembe véve alakítunk ki egy munkahelyet, sokkal eredményesebbek lehetnénk, mint gondolnánk.
Sok törekvés létezik a munkahelyek
emberbarátabbá tétele érdekében, azonban én még nem találkoztam olyan
munkahellyel, amely pl. a munkavállalók vallási szokásait figyelembe veszik.
Szerintem nem okozna semmilyen gondot, sőt, a szervezet vezetősége előnyét
láthatná abból, ha a munkatársai nem azonos vallásúak, hiszen más munkarendben
végezhetik a feladataikat, egymást kiegészítve. Ritkán esik meg, hogy a vallási
ünnepek egy napra esnek, ezért a vallási uniformizálás olyan szempontból nem
indokolt arra hivatkozva, hogy a termelékenység kiszámíthatóságát segíti elő.
Általános munkahelyi motiváció
A szinte minden munkavállalóra egyaránt érvényes munkahelyi motiváció magának a munkakörnyezetnek az általános hangulata és felszereltsége, a munkavégzés minőségét befolyásoló tényezők megléte vagy hiánya. Ugyanis, a munkavállaló, még ha nem is szándékozik sokat dolgozni, szívesebben látja el a feladatát és talán a saját belső motivációjának hiánya esetén is előbb fog elvégezni egy feladatot egy megfelelően felszerelt irodában, ahol koncentrálhat a feladatára, mint egy olyan helyen, ahol ezek a feltételek nem adottak. Ugyanakkor a dicséretnek, elismerésnek, pozitív visszacsatolásnak nagy motivációs ereje van, ezért a munkatársak viszonya jelentősen befolyásolja a munkavállaló teljesítését.
A motiváció erősíthető azáltal, hogy
olyan feladatokat kap a munkavállaló, amelyeket könnyedén, vagy kisebb
erőfeszítésekkel képes megoldani, amely feladatok összetettségét fokozatosan,
észrevétlenül növeljük.
Úgyszintén motiváló ereje van a
munkahelyi kötetlen kommunikációra való lehetőség, annak folytatására
kialakított jól felszerelt ebédlő vagy étkezde megléte, amelyben a vállalat a
munkavállalóinak alapvető igényeit elégíti ki (tiszta víz fogyasztása, tea
stb.), illetve a munkahelyi ártalmakat megelőző eszközöket biztosítja (pl.
számítógép előtti munkavégzés esetén kényelmes székek, vagy bizonyos ártalmas
munkákat végző munkavállalók részére a tej biztosítása stb.).
A szervezet törődését a munkavállalóival
szemben az is érzékelteti, hogy a munkahelyek jól megközelíthetők,
balesetveszély-mentesek, elsősegély-nyújtó tanfolyamot végzettek vannak az
alkalmazottak között és létezik jól felszerelt elsősegély dobozuk. Tűz esetén a
menekülési irányvonal jól megszervezett, baleset esetén az üzemi orvos azonnal
rendelkezésre áll. Ámbár ezek mind nem alapvető biológiai szükségletek, a
munkavállalók zömét mégis motiválja a törődés, főleg a siker- és
profitorientált beállítottságú szervezetek esetén.
Utoljára a motivációt maga a munkakör is
táplálhatja, ha egyénre szabott, figyelembe veszi az elvégzendő feladatot és a
leendő munkatárs képességeit, amelyeket összehangol, és mindig csupán annyival
válik bonyolultabbá, hogy azt a munkatárs kisebb erőfeszítéssel megoldhassa és
ezáltal fejlődhessen, sikerélményei legyenek.
Sajnos, ma Magyarországon jellemzően az
a nézet uralkodik, hogy a munkavállalónak az a dolga, hogy dolgozzon, és a jó
érzését, komfort érzését magára a munkavállalóra hárítja, azaz „ráér a szabad
idejében jól éreznie magát”. Ez a meglehetősen primitív és embertelen hozzáállás
egy rideg, kellemetlen munkahelyi légkört teremt, amelyben gyakran cserélődnek
a munkatársak, teljesen elszemélytelenedik a munkahely és idő múltán akár
csődöt is mondhat (elterjed a munkahely légkörének híre, egyre kevesebben
pályáznak a meghirdetett munkakörökre). Manapság mind hosszabbak a munkaidők,
mind kevesebb a jövedelem (a 20 évvel ezelőtti jövedelmekhez és munkaidőkhöz
képest lényegesen megváltozott), amit, ha figyelmen kívül hagyjuk az emberek
szükségleteit, a munkavállalók gyors leamortizálásához vezethet.
Nemből fakadó munkahelyi motiváció
A nőket az esélyegyenlőségük elérése, hátrányos helyzetükből kifolyólag jobban foglalkoztatja, mint a férfiakat. A foglalkoztató diszkriminációmentessége, nőket támogató hozzáállása jelentősen hozzájárul a nők motivációjához. Életritmusuk más figyelmet igényel, mint a férfiaké, ezért a munkahely kialakítása némileg figyelembe kell, hogy vegye ezeket a változásokat, egészségük megóvása érdekében (pl. nehéz fizikai munka esetén, hidegben történő munkavégzés esetén, illetve olyan feltételek mellett történő munkavégzés esetén, amely kimondottan a nők egészségére veszélyt jelenthet stb.).
Amennyiben a női-férfi biológiai szerep
figyelembe van véve, a konfliktusok elkerülhetők, nagyobb összetartó erő
mutatkozhat a munkahelyeken. Már egy apró figyelmesség sokat lendít a
munkatársak közötti együttműködésen (pl. nehéz iratok cipelése stb.)
Korral összefüggésbe hozható munkahelyi motiváció
Nem mindegy, hogy hány éves az alkalmazni kívánt munkaerő. A fiatal szervezet többet bír el, rugalmasabb, alkalmazkodóbb, azonban az idősebbeknek nagyobb a tapasztalatuk. Amennyiben az idősebb embertől olyan minőségű rugalmasságot várunk el, mint a nála jóval fiatalabbnál, a motiváció átalakul versengéssé, amelynek maga az idős ember a vesztese.
A több évet egy munkahelyen eltöltő,
idősebb ember a mentor szerepét kiválóan el tudja látni egy iskolából kikerülő,
elméleti tudással rendelkező fiatalembernek. A fordított helyzet ritkán tud
működni, amikor a fiatal, elméleti tudással rendelkező, ám szakmai gyakorlatot
nélkülöző munkaerő érvényesíteni tudná az ismereteit az idősebbel szemben. Természetesen,
ez a helyzet idővel megváltozhat, amikor már kialakul a kölcsönös bizalom az
idős és a fiatal munkaerő között, sőt, ilyenkor gyümölcsöző együttműködésre
lehet számítani, amelynek az eredményeit a szervezet élvezi elsősorban.
Szellemiséggel (iskolázottság, tájékozottság, származás, környezet) kapcsolatos munkahelyi motiváció
Az általános motivációnál felvázolt lehetőségeken túl az adott munkakörhöz tartozó szakképzettség fejlesztésének felkínálása jelentősen hozzájárul az alkalmazott motiválásához (tanfolyamok, egyetemek, főiskolák, tréningek stb.). Ehhez a szervezetnek kedvezményes tanulmányi szabadságot is fel kell kínálnia a munkavállalónak, azzal, hogy ne érje atrocitás vagy számonkérés a tanulmányai folytatása miatt. Gyakran, ennek elkerülése érdekében tanulmányi szerződést köt a munkaadó és a munkavállaló, ahol lefektetik a szakképesítés feltételeit.
Ez a motiváció a munkavállalók egy szűk
körét érinti, amennyiben az általános gazdasági és munkaerő-piaci helyzet nem
követeli meg a továbbtanulást. Minél nehezebb elhelyezkedni, minél kisebb a
felkínált jövedelem, a munkavállaló annál inkább motivált a továbbtanulásra. A
túlképzettség megjelenése a munkaerőpiacon ebből is adódhat, mint egy önmagát
generáló probléma. A munkáltató célja nem az kellene, hogy legyen, hogy
túlképzett, hanem elégedett munkatársai legyenek, a meglévő szellemiséggel kell
ügyesen bánnia, hogy hosszú távon tudjanak együttműködni, külső hatásokból
fakadó továbbképzési motivációk nélkül. Természetesen, léteznek olyan
munkavállalók, akiknek a szakképzés, a továbbképzés személyes motivációjukból
fakad, de ez teljesen más kategóriába tartozik, és ha a szervezetnek szüksége
van a továbbképzésből fakadó előnyöknek, támogathatja, de a generálása a
továbbképzésnek nem mindig jár eredménnyel.
Ezért, ha karriert ígérő munkahelyről
van szó, a munkáltatónak és a munkavállalónak is pontosan meg kell fogalmaznia,
milyen jellegű karrierről van szó, amelyet az egyik nyújtani tud, a másik pedig
elképzel magának. Veszélyes vizekre lehet evezni ilyenkor a meggyőzéssel,
hiszen, ha a munkáltató lát fantáziát a munkavállalóban, de nem tudja azt a
karriert nyújtani neki, gyakran szemfényvesztésben részesíti: rábeszéli, hogy a
szervezete által nyújtott karrier valójában az, amit ő keres. Ez fordítva is
gyakran megtörténik.
Személy szerint volt alkalmam nem egy
ilyen állásinterjút végignézni és tapasztalni, hogy mindkét fél milyen
módszereket képes bevetni ahhoz, hogy őrá essen a választás. Amennyiben a
felvételi beszélgetés meggyőzésen alapul, az a munkakör tiszavirág életű, vagy
enyhe zsarolásokkal teli évekre lehet számítani…
Családi állapottal összefüggő munkahelyi motiváció
A családi állapottal összefüggő munkahelyi motivációkra épülnek a ma divatos Családbarát Munkahelyek, amelyek számos, a család szempontjából fontos, látható, plasztikus szükségletet elégítenek ki, így számos, a munka törvényével, vagy saját működési szabályzatukkal összhangban kedvezményt biztosítanak.
A (kis)gyermekes szülők gyakran néznek
szembe azzal a gonddal, hogy munkavállalásukkor a vállalat vezetője nem
toleráns a szülői szerepükkel szemben, elsősorban a munkahelyi gondokat
igyekszik megoldani, míg a munkavállaló a család és a munkahely közötti
konfliktusok megoldásában egyedül marad, amely akár az egyik, akár a másik
feladásával végződhet.
Ezekről a kedvezményekről a Családbarát
munkahely c. alatt foglalkozom részletesebben.
Értékrendből fakadó munkahelyi motiváció
A munkavállalók értékrendje meg kell, hogy közelítse a vállalat értékrendjét ahhoz, hogy el tudja végezni a feladatait, hogy higgyen a szervezet létezésének fontosságában, magáénak tudhassa a céget. Amennyiben ez hiányzik, a munkavállaló nem tudja száz százalékosan teljesíteni a feladatait, érdektelenül áll a feladatok elé és a felmerülő problémákat félvállról kezeli (majd más megoldja).
Ehhez szorosan kapcsolódik a vállalat
vezetőjének egyénisége, aki az értékrend közvetítője, képviselője egyben.
Amennyiben a vezető összenőtt a vállalat által hirdetett értékrenddel,
konzekvens annak képviseletében, a munkavállaló igyekszik eme értékrendet
elsajátítani.
Számomra ez az egyik legfontosabb
munkahelyi nem anyagi motiváció, mivel – tapasztalatból tudom - az ember olykor
képes lemondani saját szükségleteiről is, ha azonosulni tud a magasztosabb
céllal. A magasztosabb cél érdekében az ember kompromisszumra képes, jobban be
tudja látni a saját képességeinek határait és nem személyeskedik, főleg, ha a
szervezet a céljait a tevékenységével egyre inkább megközelíti.
A veszély ennél a motivációnál az, hogy a
munkavállaló könnyen válhat kiszolgáltatottá, ezért a vezetésnek kimondottan jó
emberismerőnek kell lennie, hogy a munkavállalóiból ne váljon mártírrá senki.
Ezt úgy lehetne megelőzni, hogy a vezetőség erősíti a munkavállaló szükségesség
érzetet, ugyanakkor a nélkülözhetetlenség-érzetét csökkenti pl. azáltal, hogy
időszakonként, szükség szerint, helyettesítéséről gondoskodik (amikor
szabadságon van).
A munkahelyi közösség, mint nem anyagi motiváció
Ámbár kevés figyelmet fordítunk rá, nem mindegy, kivel, milyen körülmények között dolgozunk. A munkahelyi körülményekről már írtam néhány gondolatot, viszont a kollegiális közösség minőségéről nem esett szó a dolgozatomban, holott a munkahelyi közösség, a munkahelyi légkör egyik fontos momentuma a nem anyagi motivációnak.
A
munkahelyi közösség tagjainak szakmaisága egymást kiegészítőnek kellene lennie,
olyannak, amelyben a kollégák tudása tiszteletben van tartva. Egy adott
irodában két szinte teljesen azonos ismeretű, tájékozottságú ember aligha tudná
elkerülni az egymással való versengést, ezáltal generálva a romboló légkört. A
munkahelyi közösség szinte minden tagjának a szükségesség-érzet a fontos, így,
amennyiben a saját szakmaiságát a közösség többi tagja elismeri, biztonságban
érzi magát.
A
munkahelyi közösség másik lényeges vonását a közösség tagjainak életmódja
határozza meg. Amennyiben egy adott munkaközösségben nagyok az életviteli
eltérések (milliomos dolgozik egy munkahelyen a hitelekben fulladó
kollégájával), úgyszintén konkurencia-érzetet ébreszthet a közösség tagjaiban,
irigységet, vagy akár lebecsülést.
Munkavállalásom
során egyszer megtörtént, hogy többéves irodavezetői tapasztalatomat
nyilvánosan ledegradálta egy szakképzettség nélküli fiatal hölgy, aki innovatív
ötleteivel szinte teljesen kiforgatta az addigi felépített adminisztrációs
rendszeremet. A fiatal hölgynek nem volt tapasztalata, azonban meggyőzően
tudott kommunikálni. Kimondottan jó anyagi körülmények között élt, és abban
bízott, hogy a saját, egyedülálló anyuka szerepem miatt meghúzom magam, és
behódolok neki. Nem így történt, ezért elveszítettem az állásom. A főnököm
körülbelül másfél év után telefonon keresni kezdett, hogy szemfényvesztésnek
volt az áldozata, menjek vissza és hozzam rendbe az adminisztrációs rendszert
úgy, ahogy felépítettem.
Korban,
szakképzettségben, családi és anyagi háttérben különböztünk a fiatal hölggyel.
Legalább két érintkezési pontnak kellett volna lennie köztünk ahhoz, hogy
kompromisszumot tudjunk kötni.
A
munkahelyi közösség egységét a munkahelyen kialakuló kisebb érdekcsoportok (a
munkahelyen kívül egyéb, más üzleti kapcsolatban is álló kollégák) képesek
szétbomlasztani, illetve az érdekcsoportokhoz nem tartozó embereket
kirekeszthetik, vagy „lecserélhetik” olyan új munkavállalókkal, akik az egyéb
érdekeltségükbe beletartoznak. Ez, sajnos, elkerülhetetlen, ezzel számolnia
kell minden nagyobb vállalat vezetőjének, illetve HR csapatának. Ha egyáltalán
lehet tenni valamit ez ellen, az nem más, minthogy minden egyes munkahelyi
panaszt minél szélesebb körűen, tárgyilagosan vizsgálnak meg és bíráltatnak el.
A
munkahelyi közösség ereje jelentősen kisebb az érdek mentén alakult közösség
erejétől. Ebből kifolyólag, a munkáltatónak követnie kellene a szervezetben
kialakult kisebb közösségek helyzetét, nagyságát és állapotát, hogy ne
uralkodjon el egy adott klikk a szervezeten belül.
Munkáltatók által felismert motivációk
Karriert hirdető és támogató munkahelyek
A „Szellemiséggel (iskolázottság, tájékozottság, származás, környezet) kapcsolatos munkahelyi motiváció” alcím alatt kifejtett gondolatokon túl, az alábbiak érvényesek a karriert hirdető és támogató munkahelyekre:
Elsősorban olyan embereknek ajánlják
őket, akik személyes indíttatásból nem terveznek családi életet, a karrierjük,
önérvényesítésük mozgatja őket. Érzékeny terület, hiszen a munkavállaló célja,
indíttatása gyakran változik, a magánéleti feltételeinek megváltozásával
összhangban, míg a munkaadó elvárásai ragaszkodnak a megállapodásban kötött
feltételekhez. Gyakran megtörténik, hogy a karriert hirdető munkahelyekre fiatalon
jelentkeznek a munkavállalók, azonban idővel a munkavállalóban megváltoznak a
tervek és családot szeretnének alapítani. Ilyenkor kerülnek konfliktusba a
munkaadóikkal, ami gyakran a munkahely elvesztéssel jár. Megelőzhető, ha
határozott idejű munkaszerződést kötnek, amely évente-háromévente újrakötődik,
és amelyet, amennyiben a munkaadó egyébként elégedett a munkavállalóval,
családalapítás esetén módosítva kötnek meg. Ilyen esetben a munkáltató nem érzi
azt, hogy „cserben hagyták, hazudtak neki”, a munkavállaló pedig nem stresszeli
magát a magánéletében bekövetkezett változások miatt, nem érez lelkiismeret
furdalást gyermekvállalási vágya miatt.. A határozott idejű munkaszerződés ezen
felül ösztönzőleg hat mindkét félre, hogy konszenzusra jussanak. Eme megoldás a
vállalat, szervezet dinamikusságát is elősegíti.
Családbarát munkahelyek
A családbarát munkahelyek 2000-ben megfogalmazott, komplex munkahelyek, amelyek igyekeznek azt az ellentét enyhíteni, amely a munkavállaló magánéleti és a vállalat üzleti életéből és céljából fakad. A családbarát munkahelyek a munkavállalók és családjaik magánéletének megkönnyítésén dolgoznak, a család igényeit, összetettségét szem előtt tartva alakítják ki a nem anyagi előnyöket, és ezáltal támogatják a szervezetben dolgozó családok tagjait, amelynek végső célja az effektív munkaellátás.
Nem anyagi előnyként, például, a
szervezet biztosíthatja a kisgyermekek óvodai elhelyezését a munkahely
közelében (sőt, vannak olyan vállalatok, amelyeknek az épületében gyermek
megőrző működik), orvosi ellátást, szabadidő foglalkozásokat: sportolási,
pihenési, szórakozási lehetőségeket, rugalmas munkaidőt, részmunkaidős
foglalkoztatást, gyermekeknek szervezett ünnepeket, munkahelyi közösségi kirándulásokat,
vállalati és családi konfliktuskezelési pszichológus meglétét, stb.
Külön figyelmet igényelnek az
egyedülálló szülők, akiknek a kiszolgáltatottság-érzetet erősítő helyzetével
foglalkozni kell.
Közismert a GYES-en, GYED-en lévő
anyukák munkaerőpiacra való visszatérését támogató program, amely a munkaadók
járulékfizetési kötelezettségeinek csökkentésével azt szeretné elérni, hogy a
kisgyermekes anyukák fokozatosan visszatérhessenek munkahelyeikre. Ugyanis, a
profitorientált cégek, közülük is leginkább a kereskedelmi cégek, a legkevésbé
rugalmasak a családokkal szemben. A szolgáltatói és nonprofit szféra hajlandó,
sőt, van olyan, amely kötelességének tartja a munkavállalók jólétének,
jóérzésének biztosítását.
A családbarát munkahely egy nagyon jól
működő HR csapatot feltételez, amely több szakember együttes munkáján alapul
(HR szakértő, pszichológus, jogász stb.).
A két munkahely típus közös vonásai
A két munkahely típusnak, ámbár első pillantásra nem úgy tűnik, vannak közös vonásai, amelyek közül a legfontosabb: az együttműködésre való ösztönzés. A munkavállaló és munkáltató nem úgy kell, hogy tekintsen egymásra, mint ellenségre, hanem mint két együttműködő félre, hogy az adott szervezet, de a benne dolgozó is egyformán hasznot húzhasson belőle. A munkavállalónak a saját magánéleti céljait figyelembe véve, a munkáltató a cég céljait figyelembe véve kell, hogy konszenzusra jusson és engedményeket tegyen a másik fél javára.
Egy választott szervezetben alkalmazott nem anyagi motivációk
Az általam választott, elemezni kívánt alapítványban több éven át dolgoztam, pénzügyi és adminisztratív asszisztensként, akinek a munkakörébe HR tevékenységek is beletartoztak. A legkiszolgáltatottabbnak és legsérülékenyebbnek tekinthető társadalmi szereplők alapvető emberi jogait hirdető nonprofit szervezet a munkahelyen is alkalmazni kívánta az általa hirdetett értékek képviseletét és a gyakorlatban való alkalmazását, több-kevesebb sikerrel.
A kis létszámú alapítvány számos rangos
szakembert foglalkoztatott és foglalkoztat, akiknek az egyedi igényeit igyekezett
és igyekszik kielégíteni, ennek ellenére nagy volt a
munkaerő-fluktuáció az alapítványban. Eme adat jelzés szintű, hogy a nem anyagi
motivációk olykor még az arra leginkább törekvő szervezeteknél is nehezen tudja megtartani a munkavállalóit.
Tekintettel arra, hogy a
munkavállalóknak, egyéni életmódjukra való tekintettel adott kivételes
engedmények szigorúan titkosak voltak és maradtak, csak az általánosságban
alkalmazott, publikus, nem anyagi motivációs eszközöket ismertetném, illetve azoknak
pozitív és negatív hatásait.
Munkahelyek és közös helyiségek kialakítása
A munkatársak a saját irodai felületüket önmaguk rendezték be, a munkavégzéshez szükséges eszközöket a munkáltató biztosította. Többnyire laptopot kaptak a munkatársak, hogy ezáltal mobilissá válhassanak. Az ülésrendet is saját maguk alakították ki, személyes tárgyak elhelyezésére is lehetőség volt.
A konyhát és az ebédlőt mindenki a saját
felelősségére használhatta, az eszközök, gépek, berendezések működtetését
megismertettük az új munkavállalóval. Lehetőség volt élelmiszerek tárolására
is, és az iroda biztosította a tiszta vizet, tejet, kávét, teát, ízesítőket. A
közös felületek tisztaságának fenntartását minden munkavállaló vállalta, olykor
megesett, hogy rangos jogi szakemberekkel találkozhattam a konyhában, akik
mosogatásra adták a fejüket.
A multikulturális közegbe való beilleszkedést elősegítő tevékenységek
Az alapítvány a hozzájuk érkező szakemberek alkalmazásához, motivációjának megtartásához egyedi munkakörök kialakítására törekedett, amibe az is beletartozott, hogy a külföldről érkező munkavállalóknak támogatást nyújtott.
Amennyiben a munkavállalónak (és
családjának) a munkahely miatt lakóhelyet kell cserélnie, segítettem a
költözködés megszervezésében, albérlet kiválasztásban, a gyermekek
beiskolázásában stb.
Az érkező munkavállalóknak az első hetük
a munkahelyi kultúra, helyi ismeretek bővítésével kezdődött, amelynek
elsődleges célja az volt, hogy a munkavállalókban, az új életvitelükkel és a
munkafeladataikkal kapcsolatos kérdéseket megelőzze, a bizonytalanságot
eloszlassa. Ahhoz, hogy a világ összes tájáról érkező, hosszú távra, vagy
ideiglenesen foglalkoztatott munkatársak, vagy gyakornokok az otthon tapasztalt
és megszokott kényelmet elérhessék, a lehető legtöbb segítséget nyújtott: a HR
adminisztrációra hárult az albérletek keresésében történő
segítségnyújtás, a költözködés szervezésében történő segítés, tolmácsolás,
olykor az albérletben található eszközök javításához mesterek megtalálása, stb.
Így pl., mivel a munkavállalók jelentős
része, átlagban 70%-ka idegen ajkú volt, az üzemorvos választásánál elsődleges
szempont volt az üzemorvos idegen nyelvi ismerete. Az alapítvány az idegen ajkú
munkatársak részére, amennyiben elengedhetetlen volt a munkakörük ellátásához a
magyar nyelv ismerete, - igény esetén – fizette a magyar nyelvtanfolyamokat.
Nem anyagi, egyedi motivációs juttatások minden munkavállaló részére a szervezetben
Az alapítvány a munka törvénykönyvében előírt szabályokat betartva olyan belső szabályzatot épített ki, amellyel számos kedvezményt lehetett nyújtani a munkavállalóknak, egyéni életvitelük és igényeik alapján.
Így, például, amennyiben valaki
tanfolyamra, vagy felsőfokú tanintézményekbe iratkozott, a törvényben előírt 5
tanulmányi szabadnapon felül egyedi elbírálás alapján ennek akár a kétszeresét
is megkaphatta – annak függvényében, hogy a tanulmányok mennyire lényegesek és
fontosak az alapítvány számára. A munkaidőt, munkabeosztást a tanulmányokhoz
alkalmazva módosították, azzal, hogy globálisan meg legyen a heti 40 órás
foglalkoztatás.
A munkaidő kezdete és vége a recepción
és adminisztráción kívül, rugalmasan volt kezelve. Amennyiben a munkavállaló
napközben más kötelezettségének kellett, hogy eleget tegyen, a felhalmozott
munkáját otthonról bepótolhatta, akár hétvégén is.
Az alapítvány, a céljának megfelelően, nehézségekkel küszködő alkalmazottakat foglalkoztatott, akiknek
egyedi, átlátható munkahelyi programot alakított ki. A nehézségekkel küszködő
munkatársaknak volt külön mentoruk, illetve a családjukból kijelölhettek
valakit, aki, szükség esetén, a felmerülő problémák megoldásában nagy
segítségre volt mind az alapítvány, mind az alkalmazottak részére. A sérült alkalmazottak, amennyiben huzamosabb időre kénytelenek
voltak betegszabadságra menni (akár 2-3 hónapon át tartó kezelésre)
helyettesítést kaptak, azzal, hogy visszavárták őket, a helyettesítéssel nem
szűntették meg a munkahelyüket. Rendszeres szupervíziós beszélgetések folytak a
sérült munkavállalók és munkatársaik között.
Amennyiben a munkakör megkívánta, a cég
vállalta a pszichikailag megterhelő tevékenységet végző, egyébként egészséges szakembereknek
a pszichológus által biztosított szupervízióját.
Saját kezdeményezésre gyerekprogramokat
is meg lehetett szervezni. Csoporterősítés gyanánt informális összejöveteleket
tartottunk a munkatársak otthonaiban is, évi két-háromnapos csapatépítési
tréningen is részt vettünk, pihenéssel egybekötve.
Az ilyen formán biztosított nem anyagi
motiváció a kommunikáció, a munkafolyamat nehézségeit eredményezte, ugyanis a
munkatársak olykor elérhetetlenek voltak, vagy a
kommunikációs felületet késedelemmel, figyelmetlenül olvasták el. Másrészt a HR
általános érvényű előírásainak alacsony száma és a magas számú egyéni megoldás
megjegyzése nagy gondot okozott a HR nyilvántartásnak, és bonyodalmakat az
adminisztratív, operatív feladatok területén.
Továbbtanulási lehetőségek, képességfejlesztés
Az alapítvány dinamikusságát, mobilitását és rugalmasságát mi sem bizonyította jobban, mint a munkatársak továbbtanulása iránt tanúsított támogató magatartása. A már említett továbbképzéseken túl a különböző nemzetközi workshopokon, konferenciákon való részvételt teljes mértékben támogatta, akár úgy, hogy szabadnapot adott a munkavállalónak, akár úgy, amennyiben az események szoros összefüggésben voltak az alapítvány tevékenységével, hogy - megfelelő kérvények, illetve dokumentumok kitöltését követően - akár napidíjat fizetett.
Mindezen lehetőségek inkább a program részlegben dolgozókra vonatkozott. A rutin feladatokat ellátó adminisztratív
személyzetnek, amelynek naprakészen és jelen kellett lennie, ennek a
lehetőségnek a töredékével élhetett.
Karriert elősegítő támogató hálózat
Tekintettel arra, hogy az alapítvány nemzetközi mecénások, alapítványok és projektek támogatásából élt, a karrierépítésnek a lehetősége a támogató hálózat igényeihez idomult. Főleg az emberjogi szakértők karrierjének építésére fektették a hangsúlyt. Az alapítványnál megfordult szakemberek mindegyike fontos nemzetközi jogi alapítványoknál dolgoznak, a mai napig is.
Családbarát megoldások
Az alapítványnál kevés családos ember dolgozott, többnyire családtalan aktivisták, jogászok, ügyvédek és külsős szakemberek vettek részt a munkában. A családosoknak azonban lehetősége volt arra, hogy időszakonként – iskolai szünet, gyermek megbetegedése esetén - otthonról dolgozhassanak, rugalmasabb munkaidő-beosztásban.
Munkatársak együttműködésének elősegítése
Ahhoz, hogy egy ilyen komplex, multikulturális munkahely működni tudjon, néhány, pihenéssel egybekötött tréninget szerveztek a munkatársak részére. A nyílt, szakmai előadásokra együtt mentek és általában a külföldi eseményekre párosával utaztak.
Értékrendből fakadó munkahelyi motiváció az alapítványban
Az alapítvány missziója, víziója, hogy olyan világot teremtsen, amelyben senkit sem ér atrocitás akár a fizikai, akár a szellemi egyediségében. Eme értékrenddel könnyedén lehet azonosulni, hiszen minden embert érte, vagy érik inzultusok, atrocitások különbözősége miatt. A közösség víziója ebből a szemszögből szinte minden ember számára elfogadott és támogatott, ugyanakkor, ha feladatokról, munkakörökről volt szó, ez az értékrend olykor érdekütközést eredményezett.
Fentiekből arra a következtetésre
jutottam, hogy a szervezetnek szüksége van egy jól körülhatárolható szervezeti
értékrendre, amellyel a munkavállaló a lehető legoptimálisabb módon kell, hogy konszenzusra
jusson. A konszenzus nélküli, önátadást sugalló szervezeti értékrend
visszaélések színhelyévé változtathatja a szervezetet, akár szellemi, akár biológiai,
akár anyagi síkon. Kicsit banálisan, de példaként mondhato, hogy egy csokigyár nem vizionálhatja azt, hogy addig létezik,
amíg a Föld minden embere a csoki által nyújtott boldogságot eléri.
Az alapítványok önmaguk létjogosultsága
ellen dolgoznak, azaz egy alapítvány akkor végezte el jól a rá bízott, vagy
választott feladatát, ha már nincs szükség rá, sikerével, céljának elérésével
tulajdonképpen önmagát szünteti meg. (saját gondolat, amelyet több fórumon
megosztottam, sőt, publikációim java részében erre a mondatra szoktam kitérni)
Az alapítvány értékrendje örök érvényű,
ugyanakkor érezhetően kivitelezhetetlen volt. A kivitelezhetetlenség súlya miatt, az
értékrendből fakadó motiváció olykor megváltozott, és a munkavállalóban a tettrekészség
kihátrálásra váltott.
Nehézségek
A számtalan pozitív, előzékeny program olykor konfliktusokat váltott ki: a kis létszámú adminisztrációra számtalan plusz teher került, a munkavállalók foglalkoztatásának egyedi megfogalmazása irigységet, elégedetlenséget szült. A számos egyénre szabott feladatkörök és feltételek hatással voltak az alapítvány operatív működésére. Az alapítvány munkatársai minden szaktudásukat belevetve igyekeztek ezeket a problémákat megoldani.
Összegzés – végkövetkeztetés kiterjesztése
A nem anyagi motivációk megmozgatásának teljesítménynövelési és nevelési célja van (alkalmazkodó képesség kibontakoztatása, a tevékenységi és élettér bővítése, felelősségvállalás, etika stb.).
A teljesítménynövelés ideális esetben az
emberiség, szükségként feltüntetett igényének növekedését követi, nem nagyobb
és nem alacsonyabb. Sajnos, a piaci verseny azt támogatja, hogy maguk a
vállalatok, szervezetek fogalmazzanak meg, alakítsanak ki újabb igényeket
(sokszor meggyőzéssel, a fogyasztói társadalomra jellemző módon). Ezzel a vállalat/szervezet
saját maga nélkülözhetetlenségét igyekszik megtartani, extra profit vagy
hatalom megszerzésének érdekében.
A nevelési cél nemes kimenetelű lehet,
ugyanis az emberi motiváció alappillére maga a jólét, szűk és tágabb értelemben
egyaránt. Ez, a munkahelyre lebontva annyit jelent, hogy a munkavállaló nem
kényszerből vállalja a munkavállalást, hanem inkább a motiváció
kiteljesedéséért, élvezetből.
Eme lehetőség további jótékonysági,
adományozási kapukat nyithat meg: egy élvezetből dolgozó, saját értékrendjét
követő és elképzeléseit megközelítő ember inkább könnyebben, együtt érző módon
és önmaga szükségességtudatának elősegítése érdekében adakozik, mint az, akinek
a munkavállalás nyűg. Tehát, a munkahelyi nem anyagi motiváció szélesebb
értelemben nem csupán a munkavállalóról, a munkahelyről, hanem az egész
emberiség fejlődéséről és egymás segítéséről szól.
Fentiekből kifolyólag a
profitorientáltság helyett inkább az igénymegtartásra kellene törekedni,
mellyel a hierarchikus rendszerszemléletet egy sokkal humánusabb
rendszerszemlélettel lehetne kiváltani, melynek alapja maga az ember.
Ennek eléréséhez egyrészt a nem anyagi
motivációk mélyebb ismerete szükségeltetik, valamint azoknak a felszínre hozása,
tudatosítása, kielégítése, illetve annak tudata, hogy az adakozás nem a piac
szűküléséhez járul hozzá, hanem, bizonyos értelemben, a tágulásához (pl. egy
tehetősebb ember, aki élelmiszergyárban dolgozik, anyagilag támogat egy
családot, amely pont annak az élelmiszergyárnak a termékeit fogja venni az
adományból, ahol az adakozó dolgozik stb.)
A számomra ideális munkahely egyelőre
nem létezik, ugyanis túl magas követelményeim volnának a szervezettel szemben,
amely demokráciát a szervezet vezetősége nehezen tudna kezelni. Amely munkahely
megközelítené az elképzeléseimet, az olyan, amelynek a követelményei a
kreativitás, rugalmasság és precizitás, munkaideje nem megszabott, de a
ledolgozandó heti óraszám rögzített. A munkakör, elvégzendő feladatok transzparensek,
egyértelműek, követhetők, a kiszabott feladatok elvégzésére reális időtartam
van megszabva. A munkatársakkal kötött munkaszerződések egyediek, a
munkakörnek, feladatoknak és elvárásoknak megfelelően, azonban közös pontjaik a
munka törvénykönyvében leírt követelmények rögzítése. Az általam preferált
munkakörnyezetben csak oly mértékű uniformizálás, általánosítás történne,
amennyi alapvetően szükséges az együttműködéshez, a kollégák egyéni igényei
mindenkor figyelembe veendők lennének.
A családias légkörön túl a közös eszme
létfontosságú számomra, a kölcsönös tisztelet és elismerés, amit maga a
munkavállaló munkájához való hozzáállása, a munkatársakkal való kapcsolata
határozná meg, illetve a szaktudása. Más mérce alapján kiérdemelt munkahelyi tiszteletet
személy szerint nem ismerek el, ez az én szélsőségem (más mérce alatt értem pl.
a végzettséget, betöltött funkciót, kort, a rokonsági kapcsolatrendszert stb.).
Források:
Saját gondolatok
Előadások Általános Pszichológiából
Előadások Marketingből és
Vezetéselméletből
Előadások Humánmenedzsmentből
Előadások Általános
Jogi Ismeretekből
Az általam kiválasztott alapítvány Szervezeti és Működési Szabályzata,
a humán erőforrásokra vonatkozó előírások a törvényben előírt módon való használata, a titoktartási kötelezettségek betartásával
Családbarát munkahely kialakításáról
szóló cikkek az interneten:
Szociális Asszisztensi képzés az ELO
szervezésében
Nincsenek megjegyzések:
Megjegyzés küldése